Si las compañías quieren competir en el frente de la cultura con el top 10 de las 100 Mejores Compañías para Trabajar, de la revista Fortune, tiene un gran trabajo por delante y la cultura emocional es un buen lugar para empezar.

Según un estudio de Harvard Business Review, cuando las compañías piensan o hablan sobre la cultura corporativa, se tienden a referir a ‘cultura cognitiva’  que pone el tono sobre cómo deben ser los empleados en innovación, trabajo en equipo, competitividad o servicio al cliente. Pero la ‘cultura emocional’ que suele ser menospreciada, juega un papel igual de importante.

Definiendo la cultura emocional

Sigal Barsade y Olivia O’Neill, autores del estudio de Harvard Business Review,  describen la distinción entre cultural emocional y cognitiva como ‘pensar vesus sentir’. Los dos tipos de culturas son transmitidos de manera diferente: mientras la cultura cognitiva se transmite verbalmente, la cultura emocional se expresa mediante claves no verbales como lenguaje corporal y expresiones faciales.

Barsade y O’Neill encontraron que los empleados sobresalen en ambientes donde la alegría, el amor y la diversión hacen parte de la cultura predominante, en vez de rabia, miedo y hostilidad. Más que eso, el estudio encontró que estas emociones influencian la creatividad, toma de decisiones, calidad de trabajo y compromiso de los empleados. 

“Si caminas por la calle y le preguntas a cualquier persona qué significa la cultura emocional, lo más probable es que salten a la conclusión de que es un ambiente de temperamento, quejas y lágrimas”, dice Helen Rosethorn, socia en Prophet, consultora de marketing y marca. “Lo que necesitamos es permitir que la palabras emoción sea vista como una fuerza positiva y no una perturbadora”. 

Por qué importa la cultura emocional

“(Los empleados) miran dónde están los trabajos geniales, dónde están los trabajos sexys, dónde están los trabajos divertidos y de dónde vienen los trabajos con compromiso duradero y lealtad”, dice Marshal Cohen, analista industrial jefe de NPD Group. “La clave es crear una cultura que, a su vez, cree duración y lealtad”

En verdad, la cultura emocional puede tener un gran impacto en cómo funciona la compañía, de acuerdo a Paul Meehan, director en Bain & Company. La cultura emocional provee el pegamento que une toda una organización. Y para compañías que necesitan de creatividad, los líderes deben fomentar un clima donde la innovación creativa sea alentada y esto puede incluir fracasos o esfuerzos que no funcionan.

“Cuando haces que sea más fácil para las personas tener una vida personal genial, se respira creatividad y felicidad”, dice Tory Burch, fundadora y jefe ejecutiva de una enorme marca Americana de estilo de vida, que tiene 3,000 empleados. Y añade: “como una madre trabajadora y una emprendedora, quiero crear un ambiente donde las personas sientan que pueden tener una vida familiar y una carrera satisfactoria. Queremos que las personas tengan la flexibilidad de llevar a sus hijos al doctor o verlos en sus actividades extra-curriculares”.

Implementando la cultural emocional

Toda compañía tiene una cultura emocional, sea una cultura de libertad de expresión o de supresión. La cultura emocional de una organización puede ser mejorada por el simple hecho de una reunión ocasional o relajando las reglas de protocolo en la oficina: “Fotos de empleados riendo en eventos sociales puede significar una cultura de alegría. Señales con reglas y consecuencias puede reflejar una cultura de miedo”, escriben Barsade y O’Neill.

Julietta Dexter, fundadora y social de la agencia de relaciones públicas The Communications Store, entiende que las emociones más básicas – alegría, amor, rabia, miedo y tristeza – son un buen lugar para que cualquier líder empiece a administrar la cultura emocional.

“Cualquier empleado en una compañía es humano, no una máquina o un número”, dice y continúa: “Los humanos tienen emociones, sentimientos y debilidades. El concepto de que las personas deben ocultar sus emociones o sentimientos en el trabajo es anticuado y suprime la excelencia de actuación en el trabajo.

Algunos elementos de la cultura de una organización vienen directamente de la cima. En Aldo Group, el director creativo Douglas Bensado dice que la cultura emocional de la compañía viene de los valores de su fundador: una ideología socialista – amable, generosa, común – dentro del sistema capitalista en que vivimos. “El resultado es una cultura de amabilidad que enfatiza el amor, el respeto, la integridad y alcanzar todo tu potencial”.

“El cambio cultural comienza en la cima”, concede Meehan. “El proceso comienza con alinear el equipo de directores sobre una visión común del futuro y luego comunicar esa visión y valores a la organización entera”.

But Barsade y O’Neill enfatizan que el cambio debe ser apoyado por todos los niveles de mando: “Aunque el mando superior pone el primer ejemplo y establece las reglas formales, los directores del medio y supervisores deben asegurar que los valores emocionales sean practicados por todos. Deben asegurar que las emociones que se expresen en el trabajo reflejen la cultura elegida y deben hablar explícitamente sobre lo que se espera de los empleados”.

Cultura contagiosa

Barsade y O’Neill encontraron que las personas en grupos pueden “contagiarse” de los sentimientos de los demás: “Si entras regularmente a una habitación sonriente y con alta energía, tienes más probabilidades de crear una cultura de alegría que si usaras una expresión neutral”. De la misma manera, los sentimientos negativos pueden extenderse como fuego, por lo que ser capaz de medir, entender y responder a estas emociones es vital.

Algunas compañías han implementado actividades en equipo o esquemas para alentar una cultura emocional positiva. En el programa ‘Day It Foward’ de Tory Burch, cada equipo recibe un día libre para hacer algo en el espíritu de dar como recaudar fondos para caridad.

En el retailer de cosméticos Lush, que tiene 928 tiendas en 49 países y emplee hasta 16.000 personas, los directores le preguntan a los empleados 3 deseos al año. “Después vemos cuántos podemos hacer realidad”, dice Hilary Jones, directora de ética de la compañía.

Mientras tanto, TCS trabaja con una compañía socia llamada ‘Courageous Success.’  “Trabajamos con asesores para concentrarnos en nuestras propias emociones, pero también en entender las emociones, sentimientos y disparadores de nuestros colegas más cercanos. Esto puede ayudar inmensamente para saber cómo presionar el botón emocional de alguien”, dice Dexter. “También estamos probando una semana de meditación para ayudar a los miembros del equipo con emociones en el trabajo, como control de estrés, ansiedad y dificultad en relaciones con sus colegas”, añade.

Retroalimentación de sentimientos

Para monitorear una cultura emocional que siempre está evolucionando, algunas compañías han empezado a usar software como Niko Niko, que permite a los empleados registrar sus emociones diarias en el trabajo, ayudando a la compañía a ver correlaciones entre su estado de ánimo y su productividad.

Pandora, la marca de joyas, alienta a sus empleados a dar retroalimentación de manera anónima. “Una de los temas que más salió en la última encuesta fue la necesidad de una mayor comunicación, entonces hemos empleados un consejo que tiene un representante de cada departamento, se reunirán para discutir los problemas y dar sugerencias de mejora”, dice Bethan Lewis, vicepresidente de Recursos Humanos en Pandora.

Tory Burch usa un sistema llamado ‘Buddy Values’, donde cada año los empleados que más representen la amabilidad y el respeto ganan el premio Budy y un viaje, por ejemplo los ganadores del 2014 pasaron una semana en Los Ángeles.

Aceptando el cambio

Sin embargo, no todos los líderes están de acuerdo con el papel que juega la cultura emocional en un negocio. “Muchas compañías piensan en la cultura como una forma de hacer sentir bien a las personas sobre el lugar donde trabajan, y no como una manera de ayudar a los colaboradores – y por ende a la organización – a trabajar mejor”, dice Meehan.

Pero mientras algunos líderes vean el cambio de la cultura emocional como difícil porque conlleva influenciar las creencias y hábitos de las personas en el trabajo, “las compañías no deberían esperar una crisis para precipitar el cambio cultural”, añade.

“Cuando las personas quieren hacer las cosas bien, y quieren hacer las cosas por la razón correcta, las compañías tienen un activo invaluable”, dice. “Es la única cosa sobre un negocio que los rivales no pueden copiar. Como resultado, puede ser una fuente inagotable de ventaja competitiva”.

Artículo original: BoF